Управлението на човешките ресурси е свързано с множество организационни дейности, насочени към привличането, развитието и съдържанието на ефективна работна сила в рамките на фирмата. Човешките ресурси са критичен фактор за ефективното функциониране на организацията, но въпреки това тяхното управление за продължителен период е било третирано като второстепенна задача на ръководството.

В последните две десетилетия значението на тези дейности нараства драматично поради усложняването на правно трудовите отношения и разбирането, че човешките ресурси са един от най-ценните за увеличаване на производителността, а оттам и за получаване на по-добри резултати и поради нарастването на разходите, свързани с неправилно осъществявана персонална политика.

Твърде често поради водене на неправилна персонална политика мениджърите се изправят пред критични ситуации. Това са такива състояния при които трудно може да бъде решен възникнал казус или взаимоотношение с член от персонала или като цяло да бъдат удовлетворени потребностите на производството с човешки ресурси.

Какво имам предвид? Обикновено това, което поставя мениджъра пред критични ситуации е именно липсата на стратегия за балансирането на търсенето и предлагането на труд в организациите. Защото планирането на човешките ресурси в организацията е процес, който включва три основни фази: определяне на търсенето на труд; предвиждане на предлагането на труд; осигуряване на равновесие между търсенето и предлагането.

Равновесието между търсенето и предлагането включва постигане на съответствие както в количествено, така и в качествено отношение, както общо за организацията, така и за всяко от нейните звена и за всеки отделен период.

Целта на тази дейност е организацията във всеки момент от своето развитие да има необходимите и по количество, и по качество човешки ресурси и това равновесие да е ефективно за нея.

При съпоставянето на определените потребности от работна сила за организацията и на прогнозираното предлагане на труд или с други думи на планираното търсене и с планираното предлагане на труд, в организацията за всеки един от бъдещите периоди, са възможни три ситуации: равновесие; търсенето превишава предлагането; предлагането превишава търсенето на труд.

Всяка една от тях изисква и съответни управленски решения от страна на мениджъра на персонала  за да се постигне ефективно съответствие между наличните и необходимите по количество и качество човешки ресурси.

Равновесието между търсенето и предлагането на труд на практика е твърде рядко срещана ситуация и е резултат на случайно съвпадение. И системата от човешки ресурси и организацията са динамична отворена система и в резултат от въздействието на редица фактори твърде често налице е несъответствие между търсенето и предлагането на труд.

За да преодолее несъответствието мениджърът трябва да направи действия , осигуряващи: преместване; повишаване в длъжност; повишаване на квалификацията; преназначаване и други. В случаите когато това е недостатъчно или невъзможно, се използват възможностите на  външното движение – набиране и освобождаване. Тази ситуация е най-вероятна при организациите, които имат развита дейност по планиране, в т. ч. и планиране на потребностите и на личностите от човешки ресурси.

Друга ситуация пред която може да се изправи мениджъра на персонала е когато организацията разширява дейността си , променя съществено структурата на производството и дейността си или има по значително от предвиденото текучество и други форми на напускане на организацията. Тогава търсенето на труд превишава неговото предлагане в организацията. Степента на несъответствие може да бъде в различни мащаби. В случаите, когато търсенето превишава предлагането незначително мениджърът трябва да преразгледа възможностите и направи опит да се справи с проблема, без да търси работна сила извън организацията. Възможностите обикновено са по-ефективно използване на работното време или повишаване на производителността на труда. Ако тези възможности са използвани при определяне на работна сила, тогава би могло да се разгледа алтернативата за допълнителен труд от заетите в организацията. В Кодекса на труда има предвидена такава възможност чрез допълнителен труд по трудов договор при същия работодател, като същевременно е упомената забраната му при определени професии и е уточнена продължителността на работно   време.
В този случай може да се пристъпи и към повишаване професионалната подготовка на заетите в съответствие с потребностите на производството с цел да се да се осигури по-пълно съответствие между търсенето и предлагането на труд. Най-често при тази ситуация мениджърите използват възможностите на вътрешния пазар на труда. Прилагат вътрешни размествания или повишаване на квалификацията на заетите вече в организацията. Из вън вътрешния пазар на труда се подхожда само ако не може да си го осигури по пътя на вътрешното движение на персонала.

Когато несъответствието между търсенето и предлагането е значително мениджърът би следвало да използва посочените дотук стратегии заедно с това да организира дейностите по набиране, подбор и назначаване на необходимия персонал. За тази цел той трябва да изготви програма и да създаде необходимата организация по осъществяването и. Преди това трябва да има изградена политика и стратегия по формиране на персонала; използването на един или друг източник и канал на набиране; прилагането на едни или други процедури на подбор и форми на наемане.

При набирането на персонала извън организацията мениджърът може да използва работили вече в нея. Това има своите предимства от една страна, че познава възможностите им, от друга –съкращава се етапа на въвеждане и подготовка за съответните работни места.

Една от най-трудните ситуации при които е изправен мениджъра на персонала е тази ситуация при която предлагането превишава търсенето  на труд.

 Как да се преодолее? Какво да се направи? Това несъответствие касае персонала и ако се запази дълго води до влошаване на финансовото състояние на  организацията. От друга страна , станалите вече  „излишни” работници и служители не са виновни за това. Ситуацията е критична, когато организацията е правила значителни инвестиции в персонала, работниците и служителите имат дълъг трудов стаж и са с професии и квалификации, които има ограничено приложение и други. Тази критична ситуация може се дължи и на редица причини , като влошена икономическа ситуация в страната, преструктуриране на производството и пазарите, влошена ефективност и други.

На практика в тази ситуация може да бъде преодоляна търсенето на решения от мениджъра по отношение на заетите и тяхната численост, състав, форма на наемане, срок на наемане, работно време- продължителност организация, система на трудово възнаграждение и стимулиране, осигуряването и социалните придобивки и други.

Целесъобразно е организацията да има разработена стратегия за гъвкава заетост. Това означава да наема работна сила с различна заетост по време, различни договори или на практика да поддържа постоянен и временно нает персонал.

Стратегията на гъвкава заетост предполага мениджърът да има отношение към демографската структура на персонала и да се стреми тя да бъде оптимална от гледна точка на основната дейност на организацията. Може да се приложи още висока заетост чрез намаляване на цената на труда. Това изисква същевременно постигане на колективно- трудово договаряне без да се нарушават клаузите в индивидуалните трудови договори.

Мениджърът за да постигне равновесие между търсенето и предлагането на труд чрез гъвкава организация на труда трябва да постигне сътрудничество и съгласие на работниците и служителите и техните представители.

Критичните ситуации пред които се изправя мениджърът на персонала са много и различни. Те зависят от съотношението между търсенето и предлагането на труд в перспектива в организацията и нейните поделения. Те се предопределят от въздействието на различни фактори от външната и вътрешна среда на организацията и от управлението на човешките ресурси, както и от самата организация. Решаваща е ролята на мениджъра на персонала, неговата подготовка и способността му да мисли за дългосрочен период и от умението му да реагира при ситуации, съобразно действащата нормативна база.

 

 

 

 

 

Имам наблюдения, че в много фирми няма назначен мениджър "Човешки ресурси", което води до трудни ситуации и конфликти. А най-пагубното според мен е , че у нас собственикът на фирмата е едновременно и мениджър. Има много причини за това, но основната е, че държавата не създава поскрепяща среда за развитие на бизнеса в България.
Благодаря за постинга!
Поздрави!

Трябва да се мисли стратегически, но като не знаеш утре кои откаченяци ще дойдат на власт и как ще обърнат нормативната база с краката нагоре...

Имате основания, но не бива да забравяме, че човешкият ресурс е най-важният за една организация.. Обстоятелствата у нас днес са много сложни и бизнес - организациите все още не се развиват съобразно основите на управлението ...главно поради средата и липсващото насърчение ...от държавата ..

Чудя се, как да направя така, че това да бъде прочетено от шефовете ми.
За някои неща се сещат, но за други... ще им е много полезен.
Как ви се вижда цифрата 80% годишно текучество ?
При нас бе така.

Сега след Лисабонската стратегия, назряват и други проблеми, които мениджмънта на организацията трябва да решава ...Относно текучеството - този процент е пагубен за фирмите, но в стремежа си да извличат по - голяма печалба, те подценяват мотивацията чрез стимули, не заделят средства за квалификация и т. н. Но и самите работници не си знаят правата, липсват синдикални организации,, т. н. тройки, които да упражняват контрол ...